6سیگما

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :
Kodak
TI
Allied
Signal
IBM

· جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

· سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

· در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

شش سيگما چيست؟

یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.

تعريف عملي و كلاسيك

شش سيگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عيبها در هر فرآيند و محصول می باشد ودامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارايه شده از سوی يک سازمان می گردد.

شش سيگما با کمک ابزارهاي آماری، عملکرد فرآيند را به صورت کمی توصيف می نمايد و از اين رهگذر می توان تغييرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ايجاد شده را در فرآيند ها و محصولات و خدمات ارايه شده از سوی سازمان مشاهده کرد. برای رسيدن به سطح شش سيگما هر فرآيند در سازمان نمی بايست بيش از 3.4 عيب در هر يک ميليون فرصت توليد نمايد. در شش سيگما عيب به هر چيزی که خارج از مشخصات تعيين شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عيب مجال حضوردر يک محصول يا فرآيند را پيدا می نمايد و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. اين گفته بدين معنی می باشد که شش سيگما به دنبال محصول يا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارايه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.

هدف بنيادی روش شش سيگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گيری عملکرد است و از طريق اجرای پروژه های بهبود دهنده،شش سيگما سعی در کاهش نوسانات فرآيند و بهبود آن دارد. اين کار به کمک دو روش فرعی در شش سيگما انجام می شود: DMAIC و DMADV. فرآيند DMAIC يک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآيند هايی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری يا مديريت ارشد سازمان می باشند. فرآيند DMADV يک سامانه بهبود دهنده برای ايجاد فرآيند يا محصولات جديدی است که مي خواهيم سطح کيفيت آنها شش سيگما باشد. البته زمانی که نتوان عملكرد فرآيند موجود را بيش از سطح فعلی بهبود داد باز از اين روش می توان بهره جست.

هر دوی اين روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکيهای شش سيگما اجرا می نمايند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمايند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).

معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما

يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند .

پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيری و اندازه گيری باشند .

اهداف شش سيگما
كاهش نوسانات و تغييرات
كاهش ايرادات
بهبود بازدهي فرايند
افزايش رضايت مشتري
كاهش هزينه ها
بهبود كيفيت
روشي سيستماتيك جهت حل مسائل
تقويت بنيه رقابتي سازمان
كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع )

اهداف ملموس در شش سيگما
اهداف 6 سيگما
سطح سيگما تعداد خرابي در هر ميليون عدد نرخ خرابي
2 308,537 30.8537
3 66,807 6.6807
4 6,210 0.621
5 233 0.0233
6 3.4 0.00034



مراحل تعريف و اجراي پروژه های 6 سيگما

· فاز تعريف

· فاز اندازه گيري

· فاز آناليز

· فازبهبود

· فاز کنترل

اهداف فاز تعريف

· تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت

· شناخت و تعريف دقيق مشكل

· انتخاب و تعريف دقيق پروژه

· تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند

· شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم

· انتخاب شاخص هاي كليدي

· انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل

· مشخص نمودن نواحي بهبود

· حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري)

· تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود

اهداف فاز اندازه گيري

· تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري

· انتخاب و فيلتر نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري

· جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص

· بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم

· نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود

· شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها

· شناخت علل بروز مشكل

· محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما

اهداف فاز آناليز

· تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل

· شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده

· شناخت علل اصلي بروز مشكل

· تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف

· مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند

اهداف فاز بهبود

· ارائه راه حل ها جهت حل مشكل

· ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده

· مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي

· اجراي پايلوتينگ

· اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ

· ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... )

اهداف فاز كنترل

· كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند

· استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم

· حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده

· ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها

· تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده

موفقيت شش سيگما

اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد:

· تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.

· يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.

· الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.

· گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود.

· آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.

· نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد.

وجود راهبر((Championو كمربند سياه Black) Belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان