استانداردهای ISO 9000

مقاله‌اي را كه خواننده عزيز ملاحظه مي‌كند، ترجمه مقاله آقاي مت سيور (Matt Seaver ) تحت عنوان
ISO 9000 focus moves from compliance to achieving results است كه در مجله وزين ISO management systems در تاريخ March-April 2002 به چاپ رسيده است. نويسنده كه عضو كميته ISO/TC 176 مي‌باشد، در تهيه استانداردهاي ISO9000 در سال‌هاي 1994 و 2000 فعاليت جدي داشته است. نويسنده داراي مدرك دكترا در بيوشيمي است و مدت 13 سال با سمت مدير كيفيت در يك كارخانه توليد كننده غذاي كودك سابقه دارد. آقاي مت سيور چند جلد كتاب در موضوع استاندارد نوشته ‌است كه يكي از آنها «اجراي ISO9000:2000 » است. يكي از نكات قابل توجه در اين مقاله، نگاه به استاندارد ISO9004:2000 و استفاده از آن در طراحي سيستم‌هاي جامعتر است. به نظر مترجمان، ترجمه اين مقاله با توجه به نياز جامعه ايران براي درك بهتر استاندارد مفيد مي‌باشد و اميدواريم كه خوانندگان عزيز و متخصصان گرامي از خواندن اين مقاله بهره برند و موارد كاستي‌ها را مشفقانه تذكر دهند.

استانداردهاي ISO 9000

انكار اين موضوع كه مجموعه استانداردهاي ISO9000 در گذشته مورد انتقادات شديد قرار گرفته، سودي در برنخواهد داشت. بيشتر اين انتقادات مربوط به نقاط ضعف لمس شده در زمينه ارائه منافع واقعي و تكيه استاندارد بر كاغذبازي بوده‌ است. من همواره احساس كرده‌ام كه اين ناكامي بيشتر به علت راه و روش پياده‌سازي سيستم‌هاي كيفيت است و به ضعف ماهيتي در استاندارد مربوط نيست.
با توجه به روح واقعي مشتري‌گرايي كميته فني ISO/TC 176 كه مسؤول استانداردهاي ISO 9000 است، پس از نظرسنجي جهاني در مورد نيازمندي‌هاي مشتري با ديد استاندارد مناسب براي قرن 21 ، تغييرات عمده‌اي در اين استاندارد ايجاد شد. در نتيجه، مجموعه استاندارد بسيار متفاوتي از آنچه در 14 سال گذشته ارائه شده، به دست آمد.

تغييرات اساسي

استانداردهاي جديد از ديدگاه‌هاي مختلف با استانداردهاي قديمي تفاوت‌هاي اساسي دارند. دو نمونه از اين تفاوت‌ها عبارتند از:
اول: ابتكارات استاندارد جديد كه بايد براي سيستم مديريت كيفيت اجرا شود. اين ابتكارات بر مبناي هشت اصل كيفيت كه جوهر مديريت كيفيت خوب را در خود دارند، استوارند؛ اين اصول عبارتند از:
ـ مشتري‌گرايي: موفقيت كلي يك سازمان به ميزان راضي كردن انتظارات مشتريانش بستگي دارد.
ـ رهبري: بدون داشتن تعهد محكم و رهبري مديريت ارشد، كليه تلاش‌ها با شكست مواجه خواهد شد. مديريت ارشد جو سازمان را تعريف مي‌نمايد و اين مسأله، رفتار ساير كاركنان در سازمان را معين مي‌كند.
ـ مشاركت دادن مردم و كاركنان: بدون همكاري كليه اشخاص مرتبط، امكان پاسخگويي به اهداف اندك است. كاركنان بايستي در كليه سطوح مشاركت داشته باشند و بايد احساس كنند كه منافعشان در گرو موفقيت سازمان است.
ـ فرايندگرايي: اگر هر گونه مأموريت يا پروژه به صورت فرايند نگريسته شود، بهتر اجرا مي‌شود تا به صورت وظايف ناپيوسته فردي.
ـ رويكرد سيستمي به مديريت: چنانچه فرايندهاي مختلف فعاليت‌هاي تجاري يك سازمان به صورت قسمتي از يك سيستم كلي كنترل شوند، از مديريت اثربخش‌تري برخوردار خواهند شد. مديريت تعامل فرايندها، به هر فرايند جهت دستيابي به اهداف سازمان كمك خواهد كرد.
ـ بهبود مستمر: نبايد براي هميشه به عملكرد در يك سطح راضي شد. يكنواختي خوب است، ولي بهبود دادن بهتر است. رقبا در حال بهبود مداوم هستند؛ ما نيز چنانچه بخواهيم موقعيت خود را نسبت به آنان حفظ كنيم، نياز به بهبود داريم.
ـ رويكرد واقعي به تصميم‌گيري (كارشناسي): در اغلب اوقات تصميمات بر پايه احساسات و عواطف گرفته مي‌شوند. تصميم‌گيري بر پايه جمع‌آوري و تحليل داده‌ها و واقعيات، اثربخش‌تر است.
ـ منافع متقابل با تأمين‌كنندگان: با ايجاد رابطه قوي با تأمين‌كنندگان مورد اعتماد و قابل تكيه، كيفيت و قابليت اعتماد به طور قابل توجهي بهبود يافته و منافع مالي خوبي براي طرفين حاصل خواهد شد.
اگر چه تمام مطالب بالا كاملاً قابل قبول هستند، اما مطلب تكان‌‌دهنده جديدي گفته نشده است. به راستي چند نفر از ما صادقانه مي‌تواند بگويد كه در گذشته بر اساس اصول فوق‌الذكر عمل كرده و فقط در موردش حرف نزده است؟
دوم: تغيير دوم در رويكرد به انتقادات اصلي دو نسخه پيشين استاندارد مربوط مي‌شود. در دو نسخة پيشين به نظر نمي‌رسيد كه بخواهند در عملكرد و نتايج بهبود واقعي ايجاد كنند؛ ولي در عوض بر انطباق سيستم با روش‌هاي اجرايي و تشريفات آن تمركز داشتند.
اهميتي كه از كاغذبازي به دست آمد، هرگز مد نظر نويسندگان اوليه استاندارد نبود. كننده‌هاي واقعي در تهيه استاندارد نقش چنداني نداشتند، بلكه فقط مشاهده‌‌گرها بودند كه تصميم گرفتند «روش اجرايي»، يعني «روش اجرايي مستند». در نتيجه بسياري از ما مجبور شديم نظام‌نامه‌هاي حجيم با روش‌هاي اجرايي بسيار تفضيلي تهيه كنيم و اين واقعيت را فراموش كرديم كه ممكن است كاركنان آموزش بالا ديده و يا از نزديك سرپرستي شده را ناديده بگيريم. اغلب در اين نظام‌نامه‌ها، قسمت‌هاي حجيمي از مفاد تهيه شده از ساير مستندات (براي مثال تأمين كننده تجهيزات) وجود دارد كه با اندكي تأمل درمي‌يابيم كه اين مستندات ارزش چنداني ندارند؛ اما متخصصان مي‌گفتند كه بايد اينها را تهيه كنيد.
خوشبختانه در حال حاضر اين رويكرد در استاندارد جديد تشويق نمي‌شود. در واقع، فقط شش روش اجرايي مستند، تجويز شده است كه به قرار زير هستند:
- كنترل مستندات
- كنترل سوابق
- مميزي داخلي
- كنترل عدم انطباق
- اقدام اصلاحي
- اقدام پيشگيرانه
اين بدان معني نيست كه به ديگر روش‌هاي اجرايي نيازي نيست. بعيد به نظر مي‌رسد كه يك سيستم اثربخش فقط داراي شش روش اجرايي باشد. نكته اينجاست كه هر سازمان با توجه به شرايط كاري، روش‌هاي اضافه اجرايي مورد نياز را به سيستم خود اضافه خواهد كرد.
تغيير مستندات موجود
اولين سؤالي كه اغلب در مورد مستندات پرسيده مي‌شود، اين است كه آيا نياز به تغيير نظامنامه كيفيت و ساير اسناد كيفيتي وجود دارد؟ جواب كوتاه اين است كه بعضي از تغييرات، ضروري خواهد بود. در سند راهنماي صادر شده از كميته ISO/TC 176 ، صريحاً گفته شده كه در ايجاد تغييرات الزامي وجود ندارد؛ اما در عمل با سيستم جديد، مديريت بدون تغييرات، با مشكل مواجه خواهد شد.
تغييرات مورد نياز در دو قسمت مطرح مي‌شوند؛ تغييرات در نظامنامه و عناصري كه در سيستم كيفيت جاري وجود ندارند.
تنظيم نظامنامه موجود با ساختار جديد، در نظر كاري بيش از جابه‌جا كردن مطالب (Cut & Paste) است؛ زيرا در عمل، كار پيچيده بوده و نيازمند تسلط كافي به استاندارد جديد مي‌باشد.
وقتي ارتقاي سيستم انجام شد، چنانچه شكافي در سيستم باشد، مشخص خواهد شد؛ ميزان اين شكاف‌ها، به ميزان همه جانبه بودن سيستم بستگي دارد. آنگاه بايد براي عناصر جديد سيستم، روش‌هاي اجرايي اضافه و به شيوة جديد نوشته شوند؛ به نحوي كه از جزئيات غيرضروري و يا مفادي كه مفيد نيستند، اجتناب شود.
در بعضي از سازمان‌ها كار كمتري براي ارتقاي سيستم وجود خواهد داشت. بيشتر كارفرمايان من، اقدامات لازم كمتري خواهند داشت؛ زيرا من هميشه كارفرمايان را ترغيب كرده‌ام تا به عنوان مثال، فرايندهاي خود را مستند كنند و كانال‌هاي مؤثري جهت اطلاع‌رساني ايجاد نمايند؛ معمولاً اين فعاليت‌ها را فقط بر اساس اينكه مفيد هستند، توصيه مي‌كنم، نه به دليل آنكه به طور مشخص الزامي و ضروري مي‌باشند. بعضي از سازمان‌ها حداقل الزامات را جهت انطباق انجام مي‌دهند و به اين نكته كه كوشش كنند از سيستم ISO9000 به عنوان ابزاري براي رسيدن به نتيجه استفاده نمايند، توجه نمي‌كنند.
نتايج از شيوه‌ها مهمترند
استانداردهاي ISO9001 و ISO9004 بيشتر بر نتيجه تأكيد مي‌كنند و به شيوه‌هاي كسب انطباق با روش‌هاي اجرايي مستند كمتر توجه دارند. در مورد يك سازمان آموزشي نقل مي‌كنند كه مي‌خواست فهرست ثبت مدرسان خود را به‌روز كند. در روش اجرايي جديد خواسته شده بود كه مدرسان داراي گواهينامه صلاحيت آموزش باشند. بعضي از مدرسان قديمي، شواهد عيني مراحل آموزشي لازم براي تدريس را گم كرده ‌بودند. در نتيجه براي باقي ماندن در فهرست مدرسان، مجبور شدند دوره مهارت آموزشي را مجدداً طي كنند! در اين داستان، به اشتباه وسيله جاي هدف را گرفته است. هدف از اين كار حصول اطمينان از صلاحيت كليه مدرسان در فهرست بود و يك عامل در ارزيابي اثربخشي مدرس، كنترل صلاحيت وي بود. ولي بعداً گواهي آموزشي، «شرط لازم و كافي» براي اثبات صلاحيت شد. در نتيجه اين واقعيت كه راه‌هاي ديگري براي اثبات مهارت آموزشي مدرس وجود دارد و شخصي كه با موفقيت در دوره مهارت آموزشي حضور يافته است، ممكن است در عمل مدرس خوبي نباشد، ناديده گرفته شده ‌است.
هرگز هدف را با وسيله اشتباه نگيريد؛ روي نتايج تمركز كنيد و نه روي وسيله.
ISO9000 ابزاري براي كمك جهت دستيابي به هدف است و خودش نبايد هدف باشد.

ساختار جديد

تغيير واضح ديگر در سيستم، به ساختار استاندارد مربوط است. در حال حاضر طيف استانداردهاي خانواده ISO9000 يكي شده و به دو استاندارد اجرايي ISO9001 و ISO9004 تبديل شده‌ است. استاندارد ISO9002 و ISO9003 ديگر وجود ندارند. از اين به بعد، همه با الزامات مستند يك استاندارد ISO9001 كار خواهند كرد و در مواقعي كه يك الزام خاص كاربرد ندارد،‌ در دامنه كاربرد سيستم گواهينامه كيفيت به آن توجه خواهد شد.
به علاوه، استاندارد ISO9001 و ISO9004 با يكديگر بيشتر هماهنگي دارند. در گذشته، كاربران استاندارد هميشه نقش استاندارد ISO9004 را خوب درك نمي‌كردند و آن را به عنوان راهنمايي جهت انطباق با استاندارد ISO9001 و اجراي آن تلقي مي‌كردند. در واقع تفكر محض پياده‌سازي استاندارد صحيح نيست. مفاد ISO9001 فقط مجموعه‌اي از وظايفي است كه بايد در هر سيستم مديريت كيفيت براي حصول اطمينان از كسب كيفيت محصول و رضايت مشتري انجام شود.
استاندارد ISO9004 به عنوان سندي است كه تشريح مي‌كند يك سيستم با توجه به طرف‌هاي ذي‌نفع، چه چيزهايي بايد داشته باشد. در حال حاضر، پاراگراف‌هاي اين دو استاندارد شبيه هم هستند. ISO9004 در عمل بهترين راهنما يا روش كار براي تهيه سيستم كيفيت با هدف رسيدن به بهترين نتيجه مي‌باشد. در حالي كه ISO9001 فعاليت‌هاي مشخصي را كه سازمان به دليل كسب رضايت مشتري و يا تضمين كيفيت بايد انجام دهد، تشريح مي‌كند.
در خصوص استاندارد ISO9004 جديد بايستي به طور واضح گفت كه اين استاندارد راهنماي خاصي براي انطباق با الزامات ISO9001 ارائه نمي‌كند. به علاوه، بعضي از مفاد استاندارد ISO9001 كه بنا به تعريف الزامي تلقي نمي‌شوند، به دليل كمك به موفقيت سازمان، بايد در سيستم مديريت اجرا شوند.
رويكرد فرايندي و طراحي سيستم
يكي ديگر از تغييرات پايه‌اي كه انتظار مي‌رود با اجراي اين استاندارد ايجاد شود، استفاده از رويكرد فرايندي در مديريت كيفيت و ساخت سيستم مديريت حول محور فرايندهاست. منافع اين رويكرد عبارت است از برانگيختن توجه دقيق ما به ماهيت كار و اجبار ما براي داشتن نگاهي كلي بر كليه فعاليت‌ها و توجه به نحوه تعامل آنها با يكديگر. ساختار استاندارد قبلي، نسبت به ساختمان سيستم كيفيت رويكردي جزيره‌اي داشت. همه با 20 عنصر استاندارد آشنا بودند و بسياري در هنگام طراحي سيستم‌ها از بالا شروع كرده و آنچه را براي هر عنصر مناسب تشخيص مي‌دادند، پيش‌نويس مي‌كردند؛ آنگاه مستندات در يك يا چند نظام‌نامه قرار مي‌گرفت و به هر يك اسم متناسب با آن داده و سپس سوابق جمع‌آوري مي‌شد. پس از تكميل كار، هيچ مانعي براي نصب گواهينامه روي ديوار سالن در سازمان وجود نداشت. در آن نقطه، هدف كامل حاصل مي‌شد و ISO9000 به طور كامل در دسترس بود؛ زيرا ISO9000 هدف بود.
نسخه 2000 ، طراحي سيستم مديريت را موضوعي پيچيده‌تر كرده است؛ ديگر چك‌ليست ساده 20 عنصري وجود ندارد. كاربر اجبار دارد كه به شرايط كلي در داخل سازمان توجه كند. قابل توجه اينكه خيلي از سازمان‌ها سيستم ISO9000 داشته‌اند، ولي به اين وظيفه اصلي توجه نكرده‌اند.
در سيستم چك‌ليست 20 عنصري، استخوان‌بندي سيستم در بشقاب ارائه مي‌شد و متأسفانه بسياري توجه بيشتر به جلو نداشتند و فقط بر اساس چك‌ليست حركت مي‌كردند و براي هر عنصر يك روش اجرايي و چند برگ سابقه مي‌ساختند و مميزي داخلي به طور ساده عبارت بود از حصول اطمينان از پيروي اين روش‌هاي اجرايي و تكميل صفحه‌هاي سوابق. با اين روند، گله داشتيم كه ISO9000 براي ما در واقع كاري انجام نمي‌دهد.
فرصتي براي شروع تازه
گرچه اغلب در مورد حجم كار در تنظيم سيستم‌هاي سازمان با الزامات استاندارد جديد، شكاياتي وجود دارد، اما مي‌توان اين طور به موضوع نگاه كرد كه با اجراي اين استاندارد، فرصتي براي بهبود سيستم‌ها ايجاد مي‌شود كه بدون آن، بهبود سيستم عملي نمي‌شد.
سيستم اوليه استاندارد بر اساس توصيه‌هاي افراد خارج از گود تهيه شده بود. در آن زمان، نسبت به استاندارد و اهداف آن بينش ناچيزي وجود داشت و به ناچار تا اندازه زيادي به كيفيت راهنمايي‌هاي دريافت شده، وابسته بوديم و متأسفانه بايد گفت كه اگر اين راهنمايي‌ها غلط نبودند، معمولاً معيوب بودند.
اكنون با استاندارد محافظه‌كارانه‌تر برخورد مي‌كنيم و نسبت به انتظارات خود از آن، انتقادي‌تر عمل مي‌نماييم؛ لذا ديگر به متخصصان اجازه نمي‌دهيم ما را به اجراي وظايفي وادار كنند كه داراي منافع معيني نيستند. اكنون ما فرصت داريم تا قسمت‌هاي تكراري و غير مؤثر سيستم را جراحي كرده و آن را به چيزي داراي منافع واقعي و قابل اندازه‌گيري تبديل كنيم.
نویسندگان:سجاد مهرجو - سعيد مهدوي