آيا شما مانعي براي بهبود كيفيت نيستيد؟

نویسنده ترجمه: علي پورقاسمي
شبهه‌اي نيست كه قافله مديريت كيفيت جامع شلوغ‌تر شده ‌است. گرچه عده‌اي از افراد (خصوصاً كاركنان صف)، از تعابير توخالي مديريت كيفيت جامع خسته شده‌اند،‌ با اين وجود سازمان‌ها به سوي نوعي از مديريت كيفيت جامع پيش مي‌روند. متأسفانه اكثر افرادي كه به اين قافله مي‌پيوندند، از نتايج موفقيت‌آميزي برخوردار نمي‌شوند. در پاره‌اي از تخمين‌ها مشاهده شده كه 80% تلاش‌هاي مربوط به مديريت كيفيت جامع با شكست همراه بوده ‌است؛ اين خبر خوبي نيست و خبر واقعاً بدتر اينكه عاملان شكست‌ها اكثراً افرادي هستند كه به نظر ايشان ايده مديريت كيفيت جامع، جذاب يا تحميلي است؛ يعني مديران و مجريان و حتي شايد شما !

سرزنش ديگران عادلانه نيست

اصلاً عادلانه نيست كه گناه را به گردن مديراني بيندازيم كه سعي دارند سازمان خود را به سوي بهبود كيفي مستمر هدايت نمايند. آنچه مهم است يا به عبارتي موضوع حياتي اين است كه مديران از نقش شيوة مديريت خويش و نگرش‌ها، فرضيات و رفتار خود در موفقيت تلاش‌هاي مربوط به بهبود كيفيت آگاهي يابند. مقصر دانستن كاركنان نيز بي‌فايده است؛ ليكن شناسايي محدوده‌هايي كه بهبود در آنجا توجيه شده‌ است، مفيد مي‌باشد. مي‌خواهيم برخي از شيوه‌هاي مديران را كه سبب ضايع شدن تلاش‌هاي كيفي ايشان مي‌شود، بررسي نموده و جهت جلوگيري از تحميل موانع مديريتي در تلاش‌هاي كيفي، روش‌هايي را توصيه نماييم. مديريت كيفيت جامع، همانند تمامي مفاهيم مديريتي جديد، حداقل در ابتداي امر اشتياق برخي از مديران را برمي‌انگيزد. چنانچه اين اشتياق بر مديريت مؤثر متمركز شود، انگيزه و حركت به سوي تغييرات بزرگ سازماندهي را سبب خواهد شد. متأسفانه واكنش عمومي مديران مشتاق به مديريت كيفيت جامع و به كارگيري فرايندهاي مربوطه، قبل از كسب دانش عميق و وسيع بوده ‌است. مديريت بهبود مستمر سازماني مستلزم اين است كه رهبران به مسائل زيادي پي ‌برند (وسعت) و آنها را به شكلي غير ظاهري (عمقي) درك نمايند. در اين زمينه فهرست مواردي كه درك آنها الزامي است، اين مقاله را پر خواهد كرد؛ ليكن رهبر مديريت كيفيت جامع بايد فرهنگ سازماني، فرايند تغيير فردي و سازماني، اصول مديريت كيفيت جامع، شيوه‌هاي تفويض اختيار به كاركنان، مهارت‌هاي رهبري، ايجاد گروه و روش‌هاي حل مسأله را درك نمايد. توانايي ساده در به‌ كارگيري شعارهاي روزمره كافي نيست. رهبر كيفيت بايد به اين فرايند وارد شده و اطلاعاتي از آن اقتباس نمايد؛ سپس اين اطلاعات را به راهنمايي براي رفتار خود تبديل نمايد. احتمالاً عمومي‌ترين مشكل اجراي مديريت كيفيت جامع عبارت است از ناتواني مدير در رفتار خود كه در عمل سبب ايجاد تناقض با گفته‌هاي وي مي‌شود. مدارك مربوط به شيوه‌هاي موفقيت‌آميز تلاش‌هاي كيفي، تقريباً به صورتي يكپارچه بر مدت زمان آماده‌سازي طولاني قبل از شروع كار حكايت دارند؛ برخي از شركت‌ها دوره‌هاي طولاني‌مدت سه ساله آموزش مديران قبل از اجراي برنامه را گزارش نموده‌اند. قبل از هر كار، ارزيابي دقيقي در رابطه با ميزان دانش و درك خود انجام دهيد. اگر خواهان بهبود مستمر هستيد، بايد به طور مستمر خود را بهبود دهيد. به واسطه شركت در همايش‌ها، صحبت با ساير مديران و مطالعه، از هر فرصتي براي آموختن درباره سازمان و كيفيت استفاده نماييد. كتاب مورد علاقه خود را در زمينه كيفيت حداقل دو بار بخوانيد. در نهايت، اگر شخصاً به كيفيت علاقه‌اي نداريد يا نمي‌توانيد آن را بياموزيد، از اين فرايند فاصله بگيريد؛ زيرا كاركنان به سرعت در مي‌يابند درباره‌ كاري كه در زمينه كيفيت انجام مي‌دهيد، آگاهي نداريد و احتمالاً به جاي افزايش بهره‌وري آن را نابود خواهيد كرد. آيا از شيوه مديريت خود آگاه هستيد؟ اين موضوع ممكن است خيلي پيش پا افتاده به نظر برسد، ولي بسيار مهم است. مردم همان گونه كه مديريت مي‌شوند، مديريت مي‌كنند و زندگي در سازمان‌ها روش درست مديريت را به ما مي‌آموزد. اين فرايند، روش‌هاي كاملي را براي انجام امور به مديران مي‌آموزد كه بسياري از آنها به صورت خودكار و ناخودآگاه انجام مي‌شوند. رهبري فرايند بهبود كيفيت مستلزم برخورداري از نگرش و فلسفه متمايز و جديدي از مديريت مي‌باشد. اشتباه عمومي اين است كه مديران به شكلي متناقض عمل مي‌كنند. حتي خوش‌نيت‌ترين مديران اگر شايسته نباشند، به استفاده از شيوه‌هاي قديمي كلي گرايش مي‌يابند. نتيجه اين خواهد شد كه مدير بر اساس حرف‌هايي كه درباره كيفيت مي‌زند، عمل نمي‌كند.
اين حالت، پيامي در برخواهد داشت كه از جدي نبودن مدير درباره بهبود كيفيت حكايت مي‌نمايد. بهترين شيوه مقابله مديران با تمايل و گرايش طبيعي به بازگشت به سبك‌هاي قديمي مديريت، آگاهي درباره فلسفه و سبك خود ايشان مي‌باشد. ما در اينجا درباره برخي از فلسفه‌هاي آرماني سخن نمي‌گوييم؛ بلكه درباره سبك و فلسفه مديريت شما كه در رفتار و عملكردتان مشهود است، صحبت مي‌كنيم. متناوباً شيوه‌هاي مورد استفاده خود براي تصميم‌‌گيري و برخورد با كارمندان را مرور كنيد. به خاطر داشته ‌باشيد كه رفتارتان منعكس كننده فلسفه شما بوده و به گذشته باز مي‌گردد. از خودتان بپرسيد كه رفتار من، چگونه نگرش مرا درباره مديريت بيان مي‌كند؟ آيا رفتار من با حرف‌ها و گفته‌هايم تطابق دارد؟
مهم‌تر اينكه دريابيد كاركنان‌تان سبك مديريت شما را چگونه مي‌بينند؟ زيرا تعابير و تلقي ايشان درباره اين موضوع مهم‌تر از تعابير شماست.

دائماً بر سازگاري گفته‌ها و عملكردتان كار كنيد

شما نمي‌توانيد در سازماني كه اجتناب از تعارض و اختلاف نظر از ويژگي‌‌هاي آن به شمار مي‌رود، كيفيت را بهبود بخشيد. شما به عنوان رهبر سازمان، تعادل را بر اساس پذيرش انتقادهاي مرتبط با تصميم‌گيري، نظرات و عملكردها تنظيم مي‌نماييد. اگر از پذيرش اين گونه انتقادها خودداري كنيد، به كاركنان خود گفته‌ايد كه درباره بهبود كيفيت جدي نيستيد.
شما در مديريت تعارض و اختلاف نظرها از نقش‌هاي مهم و متعددي برخورداريد كه در زير فهرست شده‌اند:
كاركنان را تشويق كنيد كه درباره تصميمات و نظرياتتان سؤال كنند و براي ايشان روشن كنيد كه زماني كه با شما موافق نيستند، نه تنها انتقادپذير هستيد، بلكه آمادگي پذيرش راه‌حل‌هاي سنجيده را نيز داريد. براي تنظيم قوانين مرتبط با خط‌مشي كلي فرايند مربوط به مديريت اختلاف نظرها، يك فرايند مناسب را رهبري نماييد. در تمامي گردهمايي‌هاي عمومي (همانند جلسات كاركنان) اطمينان حاصل كنيد كه مسؤوليت رئيس جلسه در اجراي قوانين كلي درك شده باشد.
برخي از مهارت‌هاي اصلي ميانجي‌گري را فراگيريد كه در موارد عدم امكان كنترل اختلاف نظر بين اعضا قابل استفاده هستند.

من مي‌توانم! من مي‌توانم؟

اجراي فرايند بهبود كيفيت كاري پيچيده است. گاهي اوقات مديران تشخيص نمي‌دهند كه زمان كمك خواستن از خارج از سازمان فرارسيده است. در شرايطي كه ميزان ترديد و ناباوري در ميان كاركنان افزايش يافته و ارتباطات مديريتي دچار سابقه‌اي از تناقض يا بي‌اعتمادي شده، شايد ضروري باشد كه گروهي از خارج از سازمان راه‌هايي قابل قبول بين كاركنان و مديران ايجاد نمايد.
خصوصاً زماني كه امكان دسترسي متقابل بين مديران و كاركنان وجود ندارد يا تعبير مدير از سازمان يا خود او با كاركنان تطابق ندارد، مورد فوق مفيد مي‌باشد. متأسفانه براي مدير شناسايي زمان مورد نياز براي اين كار دشوار است. نسبت به علائمي كه به وضوح بر عدم دريافت ارتباطات شما درباره بهبود كيفيت دلالت دارند، هشيار باشيد. اگر به صورت ناخودآگاه احساس كرديد كه كار خوب پيش نمي‌رود، انجام مشاوره‌هايي را براي تشخيص موانع پنهان يا برداشت‌هاي نادرست احتمالي مد نظر قرار دهيد. به ياد داشته باشيد كه حتي بهترين مدير نيز هميشه با تمامي اظهارنظرها و احساسات كارمندان همراه نيست. اگر احساس بي‌اعتمادي پديد آيد، حتي اگر از افراد سؤال هم شود، پاسخ نخواهند داد. همچنين به ياد داشته باشيد كه در بسياري از موارد مي‌توان بر بي‌اعتمادي اوليه فائق آمد؛ ولي اين كار مستلزم مداخله خارجي مي‌باشد.

نتيجه‌گيري

نتيجه اينكه اغلب اوقات اين مديران هستند كه سبب ايجاد مانع در اجراي فرايند بهبود كيفيت مي‌شوند. به خاطر داشته باشيد كه براي موفقيت تلاش‌هاي مربوط به بهبود كيفيت، الزاماتي مورد نياز است:
لازم است مديران نسبت به فرايند تغيير در سازمان، مهارت‌هاي رهبري، مفاهيم بهبود كيفيت، فرهنگ سازماني و غيره، از درك غير ظاهري (عميقي) برخوردار باشند. مديران بايد گرايش‌ها و فلسفه مديريت خود را نه به شكلي خلاصه، بلكه با توجه به فعاليت‌هاي روزمره‌شان شناسايي كنند. ـ لازم است كه مديران فضايي را براي كنترل مؤثر اختلاف نظرها ايجاد نمايند. نهايتاً اينكه مديران بايد موقعيت‌هاي بهره‌گيري از مداخله گروه‌هاي ثالث (خارج از سازمان) را نيز شناسايي كنند. در صورت توجه به مطالب فوق، احتمال كمي وجود دارد كه مانعي براي بهبود كيفيت باشيد.
كليدواژه: مديريت كيفيت، موانع، سازمان، فرهنگ سازماني
منبع:پايگاه مهندسين صنايع ايران