مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد فرآیند کاری

گزارشی در مورد رویکردهای بنیادی و مرحله ای تغییرات مدیریت در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI )
خلاصه گزارش
این گزارش ، بعنوان بخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM ) و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیاده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیم مشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی و موثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوان انگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوری اطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد این دو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، که خود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR در شرکت BTNI تا حد زیادی محقق گردیده اند.
مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح می گردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دو رویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درک کلی جهت بکارگیری BPR در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعامل رویکردهای بنیادی( BPR ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بوده و اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیر نیز از موضوعات قابل توجه می باشد.
موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجرایی ایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم TQM ، BPR قبل از آنکه پاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوند به ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحران انگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوری اطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح می شود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجه تمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه می باشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطی ناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز BPR می باشد.
مطالعه موردی شرکت BTNI
مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریت گردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستی جهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا و در سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائر گردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزه کیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ای حدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوان الگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزو معدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاس گسترده نموده است.
نیاز به تغییر
سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از این زمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهت بقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید این نکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بوده و در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیز ممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائه شده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع در نواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیت فراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت و سیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساند که بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیر اقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیت شرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزنده است.
پاسخ به بحران
بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچ راه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR به واسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، به عنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیت بحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993 آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکت های با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994 مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بوده زیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکار تغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های ‏‏‏‏BS5750/ISO 9000 ‏کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.
روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI
پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت جهت هدایت تلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص است فعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روند پس از اعطای استاندارد BS5750 رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطه عملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیات نصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شد که بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهای اساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.
شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI
برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیری میزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوه بر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانی که تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهای متعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کار آنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئول شناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل به استانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید، اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی از طریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی با استفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد که استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بود که منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریق تغییرات ساختاری اعمال می گردید.
شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیر از تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه ها در حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوص قیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی از این روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجه داشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت را نیز باعث می شود.
BPR
نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری و سبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیف پیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.
برخی نیز بر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهای بنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدن به جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .
تمرکز فرآیند
تغییرات ساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعث تدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریف فرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیند کاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) و فرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود که از نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. در اواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد و بموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهم مرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستم دستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردید که گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار در دنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی و تعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها، فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که این موضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب می شدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکی اطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.
بینش در مقابل روش شناسی
یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسی بمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جمله ایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاط تکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم را جهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهای آن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها و عملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه ، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین و تجربه و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده های مورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیت کلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره داشته و قادر به سرویس دهی به نواحی روستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی از سیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردی استفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید را در جهت ارتقاء سیستم تجربه می کردند.
پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدا در جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسی انها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثرات عملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات بر طرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقع تا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکت گردیده بود.
دستاوردها
پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تا حد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصله بین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی را از سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ، کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روز کاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS از طریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار و زمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار به مهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه می نماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسط آنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخص شده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطه به محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چه در منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و بر اساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.
علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطول انجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی این است که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریت و کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجاد مشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت های مهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزات اجاره ای از BT به اجرای پروژه ها می پردازند.
استفاده از مکمل TQM و BPR
به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالب های ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنین بسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیت فرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحوی که در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ، زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد
فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترل می گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار گیرند. بعنوان مثال انجام کارهای اداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقات نمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار در مرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت ‏‏‏‏‏تشکیل گردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات و تعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرا با گسترش مستمر WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود. گرچه در شرکت BTNI پذیرفته شده که رویکردهای تغیر مدیریت از طریق TQM و BPR با یکدیگر متفاوت می باشند، لیکن به هر دو این موضوعات بعنوان ابزاری جهت حصول پیشرفت نگریسته شده که می توانند بطور توأم بکار گرفته شوند و بعبارتی شرکت مصمم است که از TQM و BPR بعنوان مکمل یکدیگر استفاده نماید.
نتیجه گیری
اجرای پروژه WMS که در شرکت BTNI شروع شده مستلزم سرمایه گذاری عظیم و تغییرات فرهنگی و سیاسی می باشد، لیکن ترکیب TQM با BPR باعث گردید که تغییرات بنیادی با سهولت بیشتری انجام شود. علاوه بر این ، روند پیشرفت های مرحله ای معمولاً توسط فازهایی از نوآوریهای بنیادی قطع می شود، بنابراین مدیران و کارمندان BTNI بر این باورند که موج جدیدی از تغییرات بنیادی قریب الوقوع می باشد. دیدگاه کلی و بلند مدت BTNI این است که شرکت مادر خود را به موفق ترین سازمان مخابراتی دنیا تبدیل نماید و هدف استراتژیک بر مبنای داشتن شرکتی که دائماً در شرایط تغییر باشد طراحی گردیده که نهایتاً تعالی کاری از طریق پیشرفت و نوآوری را بدنبال خواهد داشت.
منبع: TOTAL QUALITY MANAGEMENT